Dalam dunia bisnis, jarang ada perusahaan yang secara konsisten mengungguli perusahaan sejenis. Organisasi-organisasi ini tidak hanya melampaui kinerja—mereka juga mendefinisikan ulang kinerja yang luar biasa. Dengan margin operasi yang 50% hingga 150% lebih tinggi dibandingkan pesaing, dan kapitalisasi pasar hingga enam kali lipat pendapatannya, perusahaan dengan kinerja tertinggi telah menguasai seni kesuksesan berkelanjutan.
Lalu apa yang membedakan perusahaan-perusahaan berkinerja tinggi ini?
Ini dimulai dengan pola pikir. Para pemimpin perusahaan berkinerja tinggi menetapkan tujuan yang berani dan bertanggung jawab untuk mencapainya. Dengan melakukan desentralisasi, mereka mendorong pengambilan keputusan dan tanggung jawab atas keuntungan dan kerugian lebih jauh ke dalam struktur organisasi, penguatan tim di setiap tingkat. Struktur yang ramping ini mempercepat pengambilan keputusan dan menanamkan rasa kepemilikan di seluruh organisasi, dengan para pemimpin senior yang terlibat berperan sebagai pengajar dan pelatih, bukan sebagai supervisor jarak jauh.
Bagaimanapun, para pemimpin organisasi-organisasi ini tidak pernah puas dengan status quo. Mereka terus berupaya meningkatkan proses, berinovasi produk, dan mempertajam strategi. Meskipun hal ini mungkin terdengar seperti praktik standar, namun tingkat keparahannya membedakannya. Disiplin organisasi dalam alokasi modal—cepat bila diperlukan, sabar bila diperlukan—mendorong pertumbuhan dengan cara yang tampaknya berlawanan dengan intuisi bagi pihak luar.
Namun kuncinya adalah fokus: perusahaan berkinerja tinggi tumbuh, terpecah belah, dan tumbuh lagi, menciptakan nilai melalui keunggulan, bukan skala semata.
Prinsip Utama Kepemimpinan
Pada perusahaan berkinerja tinggi, pertumbuhan terjadi baik secara organik atau melalui akuisisi, namun mereka unggul dalam mengoptimalkan apa yang sudah ada. Ketika sebuah bisnis menjadi terlalu berat atau rumit, bisnis tersebut dipecah, dipisahkan, atau dijual untuk mempertahankan fokus dalam menciptakan nilai melalui keunggulan—dan untuk memberikan akses terhadap modal bagi unit non-inti dalam struktur saat ini.
Para pemimpin di perusahaan-perusahaan ini menyeimbangkan sifat-sifat yang tampaknya berlawanan. Mereka rendah hati dan ambisius, mendorong perbaikan berkelanjutan seiring dengan transformasi. Mereka memberikan kebebasan dalam pedoman yang jelas, menjaga akuntabilitas tim tanpa pengelolaan mikro, dan menyelami detail tanpa melupakan gambaran yang lebih besar.
Untuk mencapai tujuan ambisius mereka dan mendukung budaya keunggulan, para pemimpin ini mengikuti tiga prinsip inti.
Etika kinerja: Inti dari perusahaan-perusahaan berkinerja tinggi ini terletak pada etika kinerja di antara para pemimpin—perpaduan antara ambisi dan disiplin dalam melaksanakannya. Ambisi tanpa disiplin hanya sekedar keinginan, sedangkan disiplin tanpa ambisi ibarat berlari di atas treadmill – banyak usaha namun tidak ada kemajuan nyata.
Ambisi mendorong perusahaan dan pemimpin untuk berjuang mencapai hal yang mustahil, dan bahkan jika mereka gagal, mereka sering kali masih mencapai hasil yang luar biasa. Tujuan yang luas tidak dapat dicapai melalui perbaikan bertahap. Hal ini memaksa organisasi untuk memikirkan kembali secara mendasar cara mereka beroperasi.
Misalnya, tim mungkin bertanya pada diri sendiri, “Bagaimana kita bisa mencapai apa yang telah kita capai tahun lalu sebanyak 70%?” Di perusahaan-perusahaan ini, kemajuan selama satu bulan sering kali setara dengan kerja satu tahun di organisasi tradisional. Inti dari budaya ambisius ini adalah pemahaman bahwa kegagalan dalam mencapai hal yang mustahil tidak akan luput dari hukuman.
Disiplin kinerja, sebaliknya, berasal dari disiplin diri, yang membuat kontrol eksternal tidak diperlukan. Setiap iterasi lebih baik dari yang sebelumnya, dan perbaikan menjadi kebiasaan. Disiplin ini sering kali didukung oleh sistem operasi atau standar yang jelas yang mengurangi variabilitas hasil.
Pemecahan masalah dan pengambilan keputusan didasarkan pada fakta dan analisis akar permasalahan, menyederhanakan diskusi dengan bahasa yang sama. Rencana dibuat, tindakan penanggulangan diambil, dan hasilnya disampaikan dengan tepat. Efek kumulatif dari keputusan kecil dan tepat waktu menghasilkan kinerja yang luar biasa, namun mengembangkan disiplin ini memerlukan latihan dan ketelitian bertahun-tahun karena memerlukan perubahan DNA seseorang.
Tanpa etika kinerja, banyak perusahaan yang terjebak dalam pertumbuhan yang lambat, hasil yang tidak konsisten, dan target yang meleset. Karena kurangnya visi dan kepemimpinan yang jelas, mereka puas dengan kinerja yang biasa-biasa saja atau “kinerja buruk yang dapat diterima”.
Kepemimpinan yang Membebaskan: Kepemimpinan pembebasan memberdayakan organisasi dengan menumbuhkan rasa kepemilikan dan pola pikir kewirausahaan dalam kerangka yang jelas tentang bagaimana kita berperilaku dan melakukan sesuatu. Gaya kepemimpinan ini menggabungkan struktur desentralisasi dengan pendekatan kepemimpinan yang membakar energi dan kreativitas di semua tingkatan, termasuk di lini depan.
Dalam struktur organisasi yang memberdayakan, bisnis dibagi menjadi unit-unit yang lebih mudah dikelola, menjaganya sekecil mungkin, biasanya dibentuk oleh kebutuhan pelanggan. Desentralisasi ini bersifat komprehensif, meminimalkan ketergantungan pada sumber daya dan pengawasan terpusat. Seiring berjalannya waktu, struktur tersebut tetap konsisten dengan beberapa reorganisasi dan tanggung jawab penuh atas laba dan rugi (P&L) yang tertanam di awal karier karyawan, dan kompleksitasnya semakin meningkat seiring pertumbuhan mereka.
Model ini menantang asumsi bahwa unit yang lebih besar memperoleh manfaat dari sinergi. Pada kenyataannya, skala dapat mengakibatkan pengambilan keputusan yang lebih lambat, akuntabilitas yang kabur, dan biaya yang tersembunyi. Budaya yang didorong oleh kinerja telah menunjukkan bahwa kepemilikan sesungguhnya atas laba dan rugi akan memberikan hasil yang lebih baik, jauh lebih besar daripada inefisiensi yang dapat ditimbulkan oleh duplikasi biaya tertentu. Namun kebebasan ini disertai dengan tanggung jawab. Desentralisasi harus didasarkan pada kerangka umum, standar perilaku, atau praktik bisnis yang terbukti dan tidak dapat dinegosiasikan.
Kepemimpinan wirausaha memerlukan kemandirian yang harus diimbangi oleh atasan yang berorientasi pada detail. Mereka tahu persis apa yang terjadi dalam bisnis, memprioritaskan data dibandingkan presentasi dan fakta dibandingkan opini. Para pemimpin ini didorong oleh pasar, memiliki rasa ingin tahu, dan termotivasi untuk mencapai dampak dan keunggulan, bukan sekadar meraih kekuasaan. Para pemimpin senior melihat diri mereka sebagai guru, bukan pengontrol, yang secara aktif berpartisipasi dalam upaya peningkatan kinerja baik untuk mengajar maupun belajar.
Kredibilitas berasal dari praktik utama model bisnis perusahaan. Itu sebabnya jarang ada karyawan eksternal yang mengisi posisi senior. Kolaborasi di antara para pemimpin P&L didasarkan pada logika, fakta, dan transparansi, yang hanya terjadi jika hal tersebut masuk akal—bukan karena didikte dari atas.
Di sisi lain, organisasi yang tersentralisasi atau matriks dapat menghambat semangat kewirausahaan dengan menerapkan kontrol yang kaku dari atas ke bawah dan mempersempit cakupan tanggung jawab di lini depan, sehingga menyebabkan kurangnya kepemilikan. Struktur ini sering berubah karena perebutan kekuasaan internal, dengan para pemimpin senior terputus dari realitas bisnis dan pasar sehari-hari.
Berpikir tentang penemuan kembali: Pemikiran reinvention didorong oleh rasa ingin tahu yang tiada henti dan pendekatan transformasional dari manajemen, serta komitmen organisasi yang mendalam terhadap reinvention perusahaan yang berkelanjutan.
Perusahaan berkinerja tinggi adalah pemimpin industri dan sering kali merupakan pemimpin, yang memanfaatkan pencapaian masa lalu dan gangguan eksternal untuk mendorong inovasi strategis yang berpotensi mengubah bisnis mereka. Mereka tidak menerima keadaan atau nasib mereka sebagai sesuatu yang sudah pasti. Mereka percaya pada kekuatan mereka untuk mempengaruhi dan membentuk masa depan mereka sendiri.
Dalam organisasi dengan budaya penemuan kembali yang konstan, mantranya adalah “Selalu ada cara yang lebih baik.” Selain etika dasar, norma perilaku dan integritas, ada beberapa hal yang tidak boleh disentuh. Segala sesuatu yang lain harus melalui penilaian dan pembaruan yang ketat. Meskipun para pemimpin di perusahaan-perusahaan ini mungkin puas dengan keberhasilan mereka, mereka tidak pernah puas. Portofolio bisnis, strategi, produk, tim, dan proses terus ditinjau dan disempurnakan.
Para pemimpin di organisasi berkinerja tinggi didorong oleh upaya untuk mencapai dampak dan keunggulan, bukan kekuasaan, sehingga membuat keputusan berani seperti divestasi dan penataan kembali sebagai bagian umum dari siklus pertumbuhan mereka. Mereka menyempurnakan, mengembangkan, dan mengoptimalkan, hanya untuk memisahkan dan memulai proses dari awal lagi. Siklus ini didukung oleh alokasi modal yang faktual dan ketat serta model bisnis yang efisien.
Pemimpin dengan pola pikir transformasional akan berkembang pesat di perusahaan yang menganut reinvention. Mereka secara aktif mencari tantangan, mengupayakan terobosan, bukan perbaikan bertahap. Dengan terus-menerus memindai potensi gangguan, mereka proaktif dan bertindak cepat tanpa menunggu persetujuan yang tidak diperlukan. Gaya kepemimpinan mereka berkembang seiring dengan bisnis, dibangun di atas rasa ingin tahu dan kemauan untuk beradaptasi.
Sudah waktunya untuk pendekatan holistik terhadap kinerja
Sangat mudah untuk tertarik pada elemen-elemen individual dari pendekatan ini—ambisi, otonomi, penemuan kembali—namun kesuksesan jangka panjang hanya bisa dicapai jika ketiganya bekerja sama.
Etika kinerja tanpa kepemimpinan yang membebaskan menghasilkan struktur top-down yang kaku di mana pemimpin senior menjadi penghambat dan sumber segala kebijaksanaan. Di sisi lain, kepemimpinan pembebasan tanpa pemikiran untuk melakukan reinvensi dan etika kinerja akan menciptakan rasa puas diri yang tidak mencapai potensinya.
Kinerja berkelanjutan hanya akan muncul ketika kekuatan-kekuatan ini selaras dan saling mendukung.
Organisasi yang paling sukses adalah organisasi yang pemimpinnya memahami bahwa kinerja bukan hanya tentang mencapai tujuan—tetapi tentang terus-menerus mendorong batasan dari apa yang mungkin dilakukan. Dengan menggabungkan etika kinerja, kepemimpinan yang membebaskan, dan pola pikir penemuan kembali, perusahaan-perusahaan ini menciptakan lingkungan yang dinamis di mana inovasi tumbuh subur, kepemilikan dianut, dan kemajuan tiada henti.
Pendekatan holistik ini tidak hanya memberikan manfaat jangka pendek; itu membangun fondasi untuk kesuksesan jangka panjang. Bagi perusahaan-perusahaan ini, keunggulan bukanlah sebuah tujuan, melainkan sebuah perjalanan yang terus berkembang, terus menyempurnakan, mengembangkan, dan mendefinisikan ulang standar pencapaian.
